Лідер, що тямить у ШІ

Ось реальна історія, що, я впевнений, сталася в багатьох організаціях. Керівники всесвітньо відомої виробничої компанії дізналися про бізнес-перспективи штучного інтелекту (ШІ) й дуже зраділи. З упровадженням штучного інтелекту, міркували вони, це лише питання часу, коли компанія стане більш ефективною, оскільки прогнози та ухвалення рішень будуть швидшими, точнішими та економічно ефективнішими. Вони гадали, що штучний інтелект допоможе компанії знаходити та наймати найкращих талантів і надавати робочим групам найсвіжіші дані й уявлення про те, чого хочуть зацікавлені сторони. При цьому штучний інтелект полегшить роботу в такий спосіб, що підвищить продуктивність та інноваційність. Отже, ці лідери інвестували. Вони витратили мільйони доларів на програмне забезпечення, інфраструктуру для зберігання даних, талановитих фахівців технічної сфери, продакт-менеджерів, сервіс-менеджерів тощо. Їхній азарт супроводжували оптимістичні очікування, що швидка і значна цифрова трансформація відбудеться в найкоротші терміни.

За рік вони були готові поставити на цьому хрест. Члени правління компанії висловлювали серйозні побоювання, що інвестиції, які мали на меті залучити до бізнесу штучний інтелект, не виправдали себе. У правлінні сумнівалися, чи на той час було створено щось цінне й, попри величезні інвестиції, чи станеться це в майбутньому. Після різноманітних обговорень із зацікавленими сторонами та менеджерами, а також аналізу даних за рік вони дійшли висновку, що компанія не в змозі масштабувати використання штучного інтелекту. Вони хотіли якомога швидше дізнатися, що пішло не так, і моїм завданням було допомогти їм це з’ясувати. І, на подив більшої частини ради директорів, питання, яке зрештою довелося поставити, звучало так: «Де були бізнес-лідери в цьому проєкті з упровадження ШІ?».

Відповідь виявилася настільки ж простою, наскільки й заплутаною. Керівники були відсторонені від проєкту. Здавалося, знайомство з цим новим працівником на ім’я ШІ їх паралізувало. Вони не могли пояснити, як і чому ШІ може бути корисним для досягнення цілей компанії. Коли потрібно було ухвалювати рішення щодо доступності даних та управління в цілому, керівники рідко висловлювали свою думку або вели розмову, натомість надаючи слово технічним експертам. Що ще важливіше, вони не змогли встановити керівні принципи щодо того, як давати собі раду з руйнівним впливом штучного інтелекту на робочу силу.

Оскільки керівництво не було на належному рівні, основні складники успішного проєкту цифрової трансформації, а саме: розширення можливостей і мотивація людей, надання рекомендацій та впровадження робочої культури, у якій люди вчаться на своїх помилках, — не були реалізовані. Хоча працівники знали, що проєкт упровадження штучного інтелекту є пріоритетним для компанії, вони не відчували жодного ентузіазму щодо нього. І причина була зрозумілою. Керівництво не спонукало ні до якого ентузіазму. Замість того, щоб пов’язати проєкт зі стратегією компанії або показати працівникам, як цей інструмент змінить їхню здатність виконувати роботу, керівники самоусунулись і переклали всі проблеми, пов’язані з його впровадженням, на плечі технологів. Більшість керівників так і не скористалася цими інструментами й у результаті втратила можливість продемонструвати працівникам, що штучний інтелект є корисним. Крім того, не маючи чіткого бачення, працівники не були впевнені в кінцевій меті проєкту впровадження ШІ й — можливо, це було найважливішим, — у тому, як ШІ вплине на їхню роботу. Як наслідок, вони не почувалися власниками цих інструментів і натомість докладали максимум зусиль, щоб уникнути їх використання. Було лише питанням часу — рік або близько того, — коли величезні інвестиції почнуть скидатися на велике марнотратство, що не має жодної видимої цінності для організації.